Выравнивание производства по количеству и видам продукции Мы уже говорили о потерях в производственных мощностях, когда их настраивают на пиковый спрос. Но и при увеличенных мощностях, если производится только одно наименование продукции, вполне возможно разработать

Многие компании достигают наибольшей экономии при переходе с производства партиями к потоку единичных изделий. Поток единичных изделий - это система, при которой изделия, материалы, счета, услуги обрабатываются по порядку и по одному по мере их поступления. Иногда такая система производства может быть невыгодна или физически невозможна. Когда невозможно отказываться от производства партиями, необходимо стремиться уменьшить их размер до минимума. Почему рекомендуется работать с единичными изделиями и уменьшать размеры партий?

1. При работе производства партиями в незавершенном производстве и запасах материалов замораживаются значительные денежные средства, которые могут быть использованы в обороте;
2. При хранении и перемещении партий, а также при ожидании обработки изделия и материалы часто повреждаются и приходят в негодность. Это приводит к дополнительным издержкам производста;
3. При производстве партиями в случае возникновения ошибки или дефекта замене зачастую подлежит вся партия выпущеная до выявления и устранения причины дефекта. Это приводит к финансовым потерям, срывам сроков поставок изделий заказчикам.

В противоположность описанному выше поток единичных изделий позволяет:

1. При производстве высвободить значительные денежные средства путем повышения оборачиваемости запасов;
2. Не хранить излишние запасы на складе и между стадиями обработки, что позволяет избежать повреждений при хранении;
3. Передавать по одному изделию от одной стадии к другой, что минимизирует возникновение риска повреждения изделия при транспортировке;
4. Поток единичных изделий хорошо сочетается с контролем качества в ходе производства и применением контрольных приспособлений для каждого изделия при его движении по процессу. Это позволяет проводить практически сплошной контроль изделий, без повышения стоимости такого контроля по сравнению с выборочным контролем при производстве партиями.

Поток единичных изделий предполагает выстраивание вытягивающего производства . Создание системы вытягивающего производства означает, что изделие не будет передаваться на следующую стадию, до того, как они там потребуются. Внедрение системы вытягивания и потока единичных изделий позволит вскрыть в процессе производства потенциальные узкие места, мешающие бережливому производству. Зачастую такими узкими местами становятся большие, дорогие и высокопроизводительные станки, требующие большого времени переналадки и как следствие работающие большими партиями. Устранение таких узких мест возможно с использованием метода

Ко второй группе принципов относится большая часть инструментов TPS, применяемых для совершенствования производственных процессов, способов разработки новой продукции и оказания услуг. Именно их часто называют «философией бережливого производства». Однако как бы ни были важны и эффективны эти инструменты и процессы, они являются лишь тактическим аспектом подхода Toyota и могут обеспечить долгосрочные результаты только в совокупности с соответствующей философией управления, исповедуемой в масштабах всей компании.

Принцип 2. Организация производственного процесса в виде непрерывного потока, что способствует выявлению проблем.

Данный принцип предполагает перестройку технологического процесса таким образом, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. При этом время, которое незавершенная работа находится без движения, необходимо сократить до минимума.

Поток означает, что заказ потребителя является сигналом к получению сырья, которое необходимо для выполнения именно этого заказа. Сырье немедленно поступает на предприятия-поставщики, где рабочие изготавливают комплектующие, которые без промедления поступают на завод. Там рабочие выполняют сборку изделия, после чего потребитель получает его в готовом виде. Весь процесс занимает несколько часов или дней вместо недель или месяцев, как при массовом производстве. При этом постоянно ведется работа по устранению потерь в данном потоке.

В отличие от массового производства, организованного по принципу специализации (группировки подобных работ) и выпускающего товар партиями, одним из основных элементов TPS являются так называемые «ячейки», создающие поток единичных изделий.

Ячейка представляет собой совокупность людей, станков или рабочих мест, организованных и действующих в соответствии с последовательностью технологических операций. Они создаются для обеспечения потока единичных изделий (услуг), которые одно за другим проходят различные технологические операции. Скорость такой обработки определяется нуждами потребителя. На практике конечной целью бережливого производства является организация потока единичных изделий применительно ко всем видам работ, будь то проектирование, прием заказов или само производство.

Формирование ячеек подразумевает так называемую многопроцессную систему организации труда , то есть обслуживание каждым работником нескольких станков различного функционального назначения (в отличие от многостаночной системы, при которой один оператор обслуживает одинаковые станки). Это позволяет уменьшить количество производственного персонала (то есть увеличить производительность труда) и одновременно - обеспечить приобретение каждым работником нескольких квалификаций вместо одной.

Бережливый способ организации производства в сопоставлении с традиционным подходом схематично изображен на рис. 22 и 23 на примере процесса создания компьютеров.

Рис. 22.

Рис. 23.

Как видим, создание потока единичных изделий предполагает практически полный отказ от запасов. Согласно философии бережливого производства, запасы препятствуют выявлению проблем. Действительно, при традиционном подходе, если на одном из этапов процесса происходит сбой, другие его стадии будут осуществляться как прежде, поскольку имеется достаточно запасов. При организации потока единичных изделий, в случае ошибки на каком-либо участке останавливается вся ячейка, и это порождает необходимость немедленно устранить причину сбоя. Таким образом. поток является ключом к непрерывному совершенствованию («кайдзен») и развитию людей.

Для характеристики скорости работы ячейки вводится понятие «такт», время которого определяется темпом приобретения изделий потребителем.

Так, если рабочий день составляет 8 часов (480 минут), 20 дней в месяц, а потребитель приобретает в месяц 19 200 единиц продукции, значит, в день нужно выпускать 960 единиц, то есть одно изделие за 30 секунд. При правильно организованном потоке единичных изделий каждая стадия процесса должна занимать 30 секунд. Если работа пойдет быстрее, это приведет к перепроизводству, если медленнее - в процессе появится узкое место.

Непрерывный поток и время такта проще всего применять при серийном производстве товаров или услуг. Однако в принципе эти концепции применимы к любому повторяющемуся процессу, если составить перечень его стадий и выявить и устранить потери.

К преимуществам такой организации производства можно отнести:

• 1) встраивание качества - каждый оператор одновременно является контролером и старается решить проблему на месте, не передавая ее на следующую стадию; если он пропустил дефекты, их обнаружат очень быстро и проблема будет немедленно исправлена;
• 2) подлинную гибкость - сокращение времени выполнения заказа позволяет изготавливать то, что действительно нужно потребителю в данный конкретный момент времени;
• 3) повышение производительности - организация ячеек позволяет сразу увидеть, кто перегружен, а кто остается без дела. Таким образом, можно легко составить калькуляцию работы, добавляющей ценность, и подсчитать, сколько людей требуется для достижения заданной производительности;
• 4) высвобождение площадей - в ячейках все блоки подогнаны друг к другу, а запасы почти не занимают места;
• 5) повышение безопасности - снижение числа перемещений материала автоматически уменьшает число несчастных случаев на производстве;
• 6) повышение морального духа - сотрудники могут быстро увидеть плоды своего труда, что увеличивает удовлетворенность работой;
• 7) сокращение запасов , которое ведет к снижению затрат на хранение, физическое и моральное старение материалов, уменьшает количество дефектов от излишних погрузочных и транспортировочных операций, а также высвобождает оборотные средства.

Говоря о практике внедрения TPS, Дж. Лайкер предостерегает руководителей предприятий от следующих возможных ошибок.

• 1) Создание псевдопотока , заключающегося в простой перестановке оборудования. Сдвинув блоки оборудования вместе, компании создают внешнее подобие ячейки, но на каждой стадии продолжают заниматься серийным производством, не задумываясь о времени такта, которое определяется потребителем.
• 2) Немедленный отказ от потока при возникновении проблем. Как только становится ясно, что создание потока может привести к определенным издержкам, компания отказывается от принятого решения. Это может произойти в любой из перечисленных ситуаций:
  • - остановка одного из блоков оборудования приводит к прекращению работы ячейки;
  • - переналадка одного из блоков оборудования занимает больше времени, чем предполагалось, и замедляет работу ячейки в целом;
  • - приходится вкладывать деньги в технологическую операцию, которая раньше осуществлялась на другом предприятии, чтобы производить ее на месте.

Обслуживание ячейки требует дисциплины, соблюдение которой является очень сложным для многих предприятий. Однако в долгосрочном аспекте все неприятности и издержки окупаются за счет достижения высоких результатов.

Принцип 3. Использование системы «вытягивания» с целью избежать перепроизводства.

Одним из фундаментальных принципов TPS является «вытягивание»

- способность спроектировать и произвести то, что действительно нужно потребителю в нужное время и в нужном количестве.

Данная система является альтернативой «выталкиванию», которое осуществляется на большинстве современных предприятий: товар производится по плану, партиями, и «выталкивается» на рынок для реализации.

Настоящий поток единичных изделий представляет собой систему с нулевыми запасами , которая производит товары только тогда, когда они нужны потребителю. Но поскольку такой поток создать практически невозможно, так как нельзя добиться одинаковой продолжительности всех операций, в качестве компромисса между идеальным вариантом и выталкиванием, между стадиями процесса создаются небольшие запасы, объем которых строго контролируется.

В основе концепции вытягивания лежит принцип работы американских супермаркетов. В любом супермаркете запасы товаров на полках пополняются по мерс того, как их разбирают покупатели, то есть по мере их потребления. Применительно к цеху, это означает, что изготовление или пополнение запаса деталей на Стадии 1 должно осуществляться по мере того, как на следующей Стадии 2 израсходован почти весь запас деталей, изготовленных на Стадии 1 (т.е. осталось лишь небольшое резервное число деталей). В TPS следующая партия деталей со Стадии 1 запрашивается только тогда, когда количество деталей, используемых на Стадии 2, сократилось до заданного минимума. Таким образом, пока потребитель не использовал определенное изделие (не «вытянул его с полки»), оно лежит в запасе и пополнения запаса не происходит. Перепроизводство не выходит за пределы ограниченного количества изделий, а между запросами потребителя и объемом производства устанавливается тесная связь.

О том, что запас нуждается в пополнении, дает знать специальная сигнальная система. В бережливом производстве она выглядит предельно просто: в качестве оповещающих средств используются пустые контейнеры и специальные карточки. Если к вам вернулся пустой контейнер - это сигнал, что его нужно вновь наполнить определенным количеством деталей или же послать карточку обратно с подробной информацией о детали и ее местонахождении. Такая система работы получила название «система канбан» у и ее назначение -управлять потоком материала , обеспечивая бесперебойное функционирование системы «точно вовремя». Функции и правила использования данной системы приведены в таблице 15.

Таблица 15

Функции и правила использования системы «канбан»

• 1 Слово «канбан» имеет много значений: знак, карточка, бирка, дверная табличка, плакат, доска объявлений. В более широком смысле оно обозначает какой-либо сигнал.

Таким образом, третий принцип бережливого производства подразумевает, что:

внутренний потребитель, который принимает работу, получает то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. При этом запас изделий пополняется только по мере их потребления;

• - незавершенное производство и складирование запасов сведены к минимуму. В запасе держится небольшое количество готовых изделий, которое пополняется по мере того, как их забирает потребитель;
• - производство восприимчиво к реальным ежедневным колебаниям потребительского спроса, а не основывается на заранее составленном графике, отражающем лишь ожидаемые запросы клиентов.

Принцип 4. Равномерное распределение объема работ («хейдзун- ка»).

Как уже отмечалось, основным принципом TPS является устранение потерь (для их обозначения менеджеры и рабочие Toyota используют термин «м#ца»). Однако это - лишь одно из условий успеха бережливого производства. На практике предприятие должно избавиться от трех причин неэффективности, представляющих единую систему.

• 1) Му да - действия, которые не добавляют ценности. Они включают восемь видов потерь, упомянутых выше.
• 2) М$ри - перегрузка людей или оборудования. Мури заставляет машину или человека работать на пределе возможностей. Г1ере1рузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.
• 3) М$ра - неравномерность графика производства, в некотором роде является результатом действия первых двух причин. Причины неравномерности - неправильно составленный график или колебание объемов производства, вызванное внутренними проблемами (простоями, отсутствием деталей и т.п.) Неравномерность уровня производства вызывает необходимость соответствия имеющихся в наличии ресурсов (оборудования, материалов, людей) максимальному объему заказов, даже если на деле его средний уровень значительно ниже, а это ведет к перепроизводству - основному виду муда.

«Хейдзунка» - это выравнивание производства как по объему, так и по номенклатуре изделии Чтобы предотвратить резкие взлеты и падения, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потребителей. Сначала в течение некоторого периода собираются заказы, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.

Рассмотрим систему выравнивания на примере производства двух видов продукции - А и Б. При наличии потока единичных изделий можно изготавливать их в порядке поступления заказов (например, А, Б, А, Б, А, А, Б, Б, Б, А...). Однако это означает, что изготовление будет носить неупорядоченный характер. Поэтому если в понедельник поступит в два раза больше заказов, чем во вторник, го в первый день персоналу придется работать сверхурочно, а во второй - идти домой до окончания рабочего дня. Чтобы выровнять график, необходимо выяснить запросы потребителя (например, на неделю), определиться с номенклатурой и объемом и составить сбалансированный график на каждый день. Допустим, известно, что на каждые пять А изготавливаются пять Б. Тогда можно выровнять производство и выпускать их в последовательности А, Б, А, Б, А, Б. Это есть выровненное производство со смешанной номенклатурой , поскольку производится неоднородная продукция, но При этом на основе прогноза спроса выстраивается определенная последовательность производства разных изделий со сбалансированными уровнем объема и номенклатурой.

Выравнивание графика дает предприятию возможность:

• - сбалансировать использование трудовых ресурсов и оборудования;
• - сбалансировать заявки, выдаваемые предыдущим процессам и поставщикам (на предыдущей стадии получают стабильный комплект заказов, что позволяет сократить объем запасов, а следовательно, и затрат).

Таким образом, использование хейдзунка позволяет устранить мури и мура и стандартизировать работу, что значительно упрощает выявление потерь других видов.

Выпуск разнообразной продукции небольшими партиями требует использования специализированных и в то же время легко переналаживаемых станков и производственных механизмов, а также максимального сокращения времени их переналадки. Именно поэтому Toyota очень тщательно подходит к выбору оборудования. Кроме того, она обучает всех своих рабочих методике так называемой «быстрой переналадки» и постоянно работает над ее совершенствованием.

Принцип 5. Остановка производственного процесса при возникновении проблем с качеством.

Бережливое производство предполагает, что качество следует «встраивать» в производственный процесс. Это означает применение методов оперативного выявления дефектов и автоматическую остановку производства в случае их обнаружения (система «дзидока»). Дзидока подразумевает оснащение оборудования устройствами, которые обнаруживают отклонения и автоматически останавливают станок. Такая система

носит название «пока-йокэ» - «защита от ошибок» . Можно привести следующие примеры ее действия:

при ошибке в рабочем процессе деталь не будет подходить к инструменту;

если на детали обнаружен дефект, станок не включится;

• - при ошибке в рабочем процессе станок не начнет обработку детали;
• - при ошибках в рабочем процессе или пропуске одной из операций автоматически вносятся поправки и обработка продолжается;
• - при пропуске одной операции следующий этап не начнется.

Что касается сотрудников, то в случае, если любой из них заметил отклонение от стандарта, ему дается право нажать на специальную кнопку или дернуть шнур и остановить сборочную линию. Когда оборудование останавливается, флажки или световая индикация, сопровождаемая музыкой или звуковым сигналом тревоги, оповещают о том, что требуется помощь. Такая сигнальная система называется «андон» .

Систему «дзидока» часто называют автономизацией - наделением оборудования человеческим интеллектом. Автономизация препятствует производству дефектной продукции и перепроизводству и автоматически прекращает анормальное течение производственного процесса, позволяя разобраться с ситуацией. Такой способ является гораздо более дешевым по сравнению с проверкой качества и исправлением дефектов постфактум. Кроме того, автономизация изменяет суть эксплуатации оборудования. Если рабочий процесс протекает нормально, станку не нужен оператор. Вмешательство человека требуется только в случае сбоев в производственном процессе. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Таким образом, благодаря автономизации сокращается число задействованных рабочих и повышается общая эффективность производства. Заметим, что создатель TPS Тайити Оно считает данную систему одним из двух базовых принципов бережливого производства (другим является методология «точно вовремя») .

Необходимо отметить, что встраивание качества в первую очередь зависит от персонала, а потом уже - от используемых технологий. Сотрудники компании должны взять на себя ответственность за обеспечение качества, - это должно быть определяющим в их системе ценностей. Технологии же являются лишь инструментами, помогающими реализовать философию качества в практической деятельности.

Итак, пятый принцип бережливого производства описывается следующими положениями:

• - качество определяет реальную ценность производимой продукции;
• - необходимо использовать оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении, а также визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) - фундамент для «встраивания» качества;
• - необходимо использовать все доступные современные методы обеспечения качества;

в организации должна существовать система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий;

Технология остановки процесса при возникновении проблем должна обеспечить получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании.

Принцип б. Стандартизация задач с целью непрерывного совершенствован ия .

Основой потока и вытягивания в TPS является стандартизация , т.е. использование стабильных воспроизводимых методов работы , что позволяет сделать результат более предсказуемым, повышает слаженность работы и равномерность выхода продукции, облегчает процесс встраивания качества.

Основу стандарта работ в бережливом производстве составляют три элемента:

• - время такта;
• - последовательность выполнения операций;

количество запасов, которое должно быть в наличии у рабочего, чтобы выполнить данную стандартизированную работу.

Данные позиции отражаются в листках стандартных операций , которые висят над каждым рабочим местом и являются важным средством визуального управления производственным процессом.

Подход Toyota предполагает нс только унификацию заданий, выполняемых цеховыми рабочими, но и стандартизацию рабочих процессов, которыми занимаются служащие и инженерно-технические работники. Кроме того, Toyota применяет стандарты к разработке продукции и промышленному оборудованию.

Вопреки широко распространенному мнению, что стандартизация делает работу механической, при бережливом производстве она, напротив, расширяет возможности рабочих и является основой для инноваций на рабочем месте. Согласно идеологии TPS, непрерывное совершенствование требует стабилизации процесса , поскольку, только научившись выполнять стандартную процедуру, можно думать об ее улучшении. Иными словами, невозможно вносить усовершенствования в работу, которую вы каждый раз выполняете новыми способом.

Таким образом, важнейшей задачей при стандартизации процессов при бережливом производстве является поиск оптимального сочетания двух составляющих:

• 1) обеспечения работников жесткой процедурой, которой они должны придерживаться;
• 2) предоставления им свободы введения новшеств, позволяющей творчески подходить к решению сложных задач в отношении затрат, качества, дисциплины поставок и др.

Ключ к достижению такого равновесия - в определенном подходе к созданию стандартов.

Во-первых, стандарты должны быть достаточно конкретными ,

чтобы служить ориентирами для практической деятельности, но при этом довольно широкими , чтобы допускать определенную гибкость. Стандарты, касающиеся выполнения ручной работы повторяющегося характера, имеют высокий уровень конкретизации. При проектировании, где фиксированные количественные показатели отсутствуют, стандарт должен быть более гибким.

Во-вторых, совершенствованием стандартов должны заниматься люди, которые сами выполняют данную работу. Никто не любит, когда его заставляют выполнять правила и процедуры, разработанные другими. Навязанные правила, за соблюдением которых ведется строгий надзор, ведут к трениям между руководством и рабочими. Однако тот, кто удовлетворен своей работой и понимает, что имеет шанс усовершенствовать процедуру ее выполнения, без недовольства будет выполнять требования, зафиксированные в стандарте. При этом подход Toyota предполагает фиксацию накопленных знаний и лучших методов в новых стандартах. Таким образом, опыт, накопленный одним сотрудником, передается тому, кто придет ему на смену. И именно поэтому стандартизация при бережливом производстве - основа непрерывного совершенствования, инноваций и развития персонала.

Принцип 7. Использование средств визуального контроля, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Чтобы сотрудники могли легко определить текущее состояние любого процесса, в бережливом производстве применяется ряд наглядных средств, совокупность которых образует систему визуального контроля.

Визуальный контроль включает любые средства коммуникации, используемые на производстве, которые позволяют с первого взгляда понять, как должна выполняться работа и есть ли отклонения от стандарта. Он может предусматривать обозначение места, отведенного под какие-либо объекты; указание на число объектов, которые следует установить на это место; наглядное описание стандартных процедур выполнения какой-либо работы и другие виды информации, важной для организации потока. В самом широком смысле визуальный контроль представляет собой комплекс информации всех видов, предоставляемой по системе «точно вовремя» с целью быстрого и надлежащего осуществления операций и процессов. Система визуального контроля обеспечивает прозрачность рабочей среды и, таким образом, сводит к минимуму возможные потери.

На деле многие инструменты, связанные с бережливым производством, представляют собой именно средства визуального контроля, используемые для выявления отклонений от стандарта и обеспечивающие бесперебойный поток единичных изделий. Примерами таких инструментов являются системы канбан, андон и стандартные операции. Если на контейнере нет карточки канбан, которая требует наполнить его, значит, контейнер не на месте. Наполненный контейнер без карточки канбан - признак перепроизводства. С помощью андон подается сигнал об отклонении от стандартных рабочих условий. Схема стандартной процедуры выполнения задания вывешивается так, что можно сразу увидеть наилучший из известных методов обеспечения потока на каждом рабочем участке. Замеченные отклонения от стандартной процедуры свидетельствуют о наличии проблемы.

Система визуального контроля тесно связана с так называемой программой « 5S », широко применяемой на японских предприятиях. Элементы этой программы (по-японски они называются «сейри», «сейтон», «сей- со», «сейкецу» и «сицуке», по-английски - Sort, Stabilize, Shine, Standardize, Sustain) приведены ниже.

• 1) Сортируй (убери ненужное) - рассортируй предметы или информацию и оставь лишь то, что нужно, избавившись от ненужного.
• 2) Соблюдай порядок (упорядочи) - «у всего свое место, и все на своих местах».
• 3) Содержи в чистоте - процесс уборки часто является формой проверки, которая позволяет выявить отклонения и факторы, способные вызвать аварию и нанести ущерб качеству или оборудованию.
• 4) Стандартизируй - разрабатывай системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых трех S.
• 5) Совершенствуй - постоянно поддерживай рабочее место в порядке, реализуй непрерывный процесс совершенствования.
• 5S в совокупности обеспечивают непрерывный процесс совершенствования условий труда, как показано на рис. 24.

Рис. 24.

Начинать нужно с сортировки того, что находится в офисе или цехе. В процессе сортировки то, что необходимо для ежедневной работы по созданию добавленной ценности, отделяется от того, что используется редко или не используется вообще. Редко используемые предметы помечаются ярлыками и убираются за пределы рабочей зоны. Затем для каждой детали или инструмента определяется постоянное место, при этом все часто применяемые детали должны быть под рукой. Следующим пунктом является наведение чистоты, которая должна поддерживаться постоянно. Опорой для первых трех S является стандартизация. «Совершенствование» представляет собой методику обучения и постоянной поддержки первых четырех S, ориентированную на работу в команде. Решающую роль в ее внедрении играют руководители, которые должны проводить регулярные проверки ее выполнения.

Одним из примеров визуализации в рамках программы «5S» являются стенды для инструментов. На отведенном для инструмента месте на стенде изображен его контур. Контур молотка показывает, где должен находиться молоток, и если его нет на месте, это видно сразу. Таким образом, эти стенды помогают наглядно представить стандарт, определяющий расположение инструментов, и одного взгляда на них достаточно, чтобы увидеть отклонения от этого стандарта.

Используемые в TPS средства контроля (бирки, стенды, звуковые сигналы и т.п.) являются очень простыми и часто даже кажутся примитивными. Однако нередкий отказ от новейших информационных технологий в пользу подобных инструментов неслучаен. В Toyota считают, что при работе с компьютером, которая обычно осуществляется в одиночку, сотрудник теряет контакт с командой и, что еще более важно, обычно (если его прямые обязанности не требуют использования компьютера) уходит из зоны своей практической деятельности. Адекватно же оценить проблему можно только, увидев все своими глазами. Именно поэтому в бережливом производстве используются средства контроля, не заменяющие, а дополняющие человека, обладающего органами чувств. И самые наглядные визуальные инструменты находятся прямо на рабочем месте, где их нельзя не заметить и где, благодаря таким инструментам, слух, зрение или осязание говорят сотруднику, соблюдает ли он стандарт или отклоняется от него.

Необходимость визуализации определяет ряд стандартов оформления служебной документации. Так, руководство Toyota предъявляет к менеджерам любого уровня, а также к рядовым сотрудникам строгое требование: умещать свои отчеты и проекты решения проблем на одной стороне листа формата АЗ (это самый большой лист, который можно отправить по факсу). Как правило, подобный документ представляет собой развернутое и полное описание какого-либо процесса. Он должен содержать краткую характеристику проблемы, описание текущей ситуации, определение первопричины проблемы, предложение альтернативных решений, аргументацию выбора одного из них, анализ затрат и результатов. Все это нужно уместить на одном листе бумаги, используя как можно больше цифр и графиков. В последние несколько лет в Toyota развернулось движение за переход к отчетам на листе формата А4, - в компании убеждены, что в меньшем можно выразить большее, т.е. самую суть исследуемой проблемы.

Таким образом, система визуального контроля, используемая в бережливом производстве, подразумевает:

• - применение простых визуальных средств, чтобы помочь сотрудникам быстро определить место отклонения от стандарта;
• - отказ от использования компьютеров, мониторов и т.п., если они

отвлекают рабочего от зоны его практической деятельности;

• - применение наглядных средств контроля на рабочих местах, что должно способствовать поддержанию потока и вытягиванию;
• - по возможности, сокращение объема отчетов (до одного листа), даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Итогами применения продуманной системы визуального контроля становится повышение производительности, качества и безопасности деятельности, облегчение внутриорганизационной коммуникации, снижение затрат и общее увеличение прозрачности рабочей среды.

Принцип 8. Использование надежных испытанных технологий.

Данный принцип раскрывается в следующих положениях:

технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Прежде чем вводить дополнительное оборудование, часто следует сначала выполнять процесс вручную;

новые технологии нередко ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс;

• - прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в условиях реальной деятельности;
• - необходимо отклонять или изменять технологии, идущие вразрез с корпоративной культурой, а также нарушающие стабильность, надежность или предсказуемость процессов;
• - при всем при этом необходимо оперативно внедрять зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Подход Toyota к внедрению новых технологий полностью соответствует стратегии «великих компаний» (по Дж. Коллинзу), уже описанной нами в данном пособии, а именно: технология внедряется только в том случае, если она соответствует «концепции ежа» бережливого предприятия (совершенствованию организации потока единичных изделий) и его корпоративной культуре.

В процессе приобретения новых технологий Toyota предпочитает двигаться медленно, часто приходя к выводу, что та или иная новая технология не соответствует строгим требованиям поддержки людей, процесса и ценностей, и отвергая ее в пользу более простых ручных методов. Однако при этом компания может служить мировым эталоном использования современных методов в целях оптимизации процесса добавления ценности.

Новые технологии в Toyota внедряются лишь после экспериментальной проверки с участием широкого круга специалистов, представляющих разные функциональные подразделения. Таким образом, каждая технология проходит всестороннюю оценку и проверку с целью подтверждения своей пригодности для создания добавленной ценности. В компании тщательнейшим образом анализируется влияние, которое данное нововведение может оказать на существующие процессы. Именно в них в первую очередь исследуется характер работы по созданию добавленной ценности, изыскиваются дополнительные возможности устранения потерь и выравнивания потока. После этого Toyota использует опытный участок для совершенствования процесса с существующим оборудованием, технологией и людьми. Когда процесс улучшен насколько возможно, в компании снова задается вопрос, приведет ли внедрение новой технологии к дополнительному совершенствованию процесса. Если ответ положительный, новый инструмент тщательно анализируется, чтобы определить, не противоречит ли он философии и принципам Toyota, которые предполагают, что: ценность человека выше ценности технологии;

• - решения должны приниматься на основе консенсуса;
• - основное внимание в процессе работы следует уделять устранению потерь.

Если технология не соответствует этим принципам, или существует хотя бы ничтожная вероятность того, что она негативно скажется на стабильности, надежности или гибкости, Toyota отклоняет ее или откладывает применение до того момента, когда названные проблемы будут решены.

Если новая технология окажется приемлемой, далее она внедряется таким образом, чтобы обеспечить непрерывный поток в ходе производственного процесса и помочь рабочим более эффективно выполнять задания в рамках стандартов Toyota. Это означает, что нововведение не должно отвлекать людей от работы по созданию ценности (т.е. быть пригодным для использования непосредственно на рабочем месте), а также обя - зано обеспечивать наглядность процесса.

Описанный подход распространяется на все виды технологий, включая информационные. Компания видит в них лишь инструмент, который существует для поддержки людей и процессов. Для повышения производительности любой деятельности необходимо в первую очередь изменить способ ее выполнения. Информационные технологии же чаще всего лишь отражают существующие в компании процессы, и поэтому сами по себе не в состоянии устранить потери.

• Данную технологию также часто называют системой «точно вовремя» (Just In Time - JIT)
• Автором методологии «быстрой переналадки», которая применима практически к любому оборудованию или процессу, является Сигео Синго, который, наряду с Тайнтм Оио, считается одним из создателейпроизводственной системы Toyota. Принципы Синго, впервые опробованные на японских предприятиях,сейчас активно применяются во многих европейских и американских корпорациях. Подробнее об этомсм.: Синго Сигео. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства - M:Альпина Бизнес-Букс, 2006. - 344 с.
• 2 Первоначально устройства назывались «бака-йокэ («защита от дурака»), но один из их создателей, Си-гео Синю, заметил, что рабочие недовольны таким названием. Поэтому впоследствии термин был заменен на «пока-йокэ («защита от ошибок»), что отражает логику производственного процесса, посколькудефекты могут вызываться не только людьми-«дуракаыи».
• Слово «андон» означает «световой сигнал, зовущий на помощь».
• Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. - M.: Институт комплексных стратегических исследований. - 2006. - С. 34.

Принцип 4:выравнивай объем работ (хейдзунка)

Когда вы внедряете TPS, вы должны начать с выравнивания производства. Это первоочередная обязанность тех, кто занимается управлением производством. Возможно, выравнивание графика производства может потребовать ускорить или отложить отгрузку каких-то изделий, и вам придется попросить кого-то из потребителей немного подождать. Если уровень производства на протяжении месяца остается более или менее постоянным, вы можете применить систему вытягивания и обеспечить сбалансированную работу сборочной линии. Но если уровень производства — выработка — меняется изо дня в день, нет смысла пытаться применить все остальные системы, поскольку в этих обстоятельствах вам просто не удастся стандартизировать работу.
Фудзио Те, президент Toyota Motor Corporation

Вслед за Dell Computer и другими преуспевающими компаниями многие американские предприятия всеми силами стремятся создать у себя модель производства «сборка по заказу». Они ориентируются только на то, что и когда потребуется потребителю, то есть стремятся создать безупречное бережливое производство. К сожалению, потребители часто непредсказуемы и их заказы меняются ежемесячно, а то и еженедельно. Если вы изготавливаете изделия в порядке поступления заказов, вам придется периодически заставлять сотрудников и оборудование работать на пределе возможностей, производя огромное количество изделий, и платить за сверхурочную работу. После этого будут наступать периоды затишья, людям будет нечем заняться, а оборудование будет простаивать. При такой работе вы не знаете, какое количество комплектующих заказать у поставщиков, и будете вынуждены держать огромный запас того, что может понадобиться потребителю. Вести бережливое производство при таком подходе невозможно. Неукоснительное следование модели «сборка по заказу» приводит к созданию огромных запасов, что скрывает проблемы и, в конечном счете, ведет к снижению качества. Хаос на предприятии растет, а время выполнения заказа увеличивается. В Toyota обнаружили: для того чтобы создать максимально правильное бережливое производство и добиться роста качества обслуживания потребителей, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

Ряд компаний, с которыми мне приходилось сотрудничать и которые пытались работать по принципу «изготовление на заказ», чаще всего заставляли потребителя ждать заказанное изделие от шести до восьми недель. При этом в очередь могли вклиниться «особо ценные» клиенты, и их заказы срочно выполнялись в ущерб остальным. Но стоит ли нарушать ритм работы, чтобы выполнить какой-то заказ именно сегодня, если потребитель все равно получит заказанное изделие лишь через шесть недель? Не лучше ли вместо этого собрать заказы и выровнять график производства? Это позволит вам ускорить выполнение заказов, сократить запасы деталей, и все потребители с удовлетворением узнают, что стандартное время выполнения заказов значительно сократилось. Разве это не лучше чередования авралов и простоев, которого требовал принцип «изготовление на заказ»?

Говоря о потерях, менеджеры и рабочие Toyota используют термин «м’уда», и устранение м’уда является сущностью бережливого производства. Но для организации такого производства важны и два других М, и эти три М представляют собой единую систему. Если заниматься только восемью видами потерь (м’уда), это лишь навредит эффективной работе людей и производственной системы. Документ The Toyota Way говорит об «устранении м’уда, м’ури, м’ура». Что представляют собой три «М»?

Муда — действия, которые не добавляют ценности. Самое известное М включает восемь видов потерь, упомянутых выше. Это действия, которые увеличивают время выполнения заказа, заставляют совершать ненужные перемещения, чтобы доставить деталь или инструмент, ведут к созданию лишних запасов или заставляют ждать.

Мури — перегрузка людей или оборудования. В определенном смысле представляет собой противоположность м’уда. М’ури заставляет машину или человека работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

Мура — неравномерность. Это «М» в некотором роде является результатом действия первых двух. Временами в нормально функционирующих производственных системах бывает больше работы, чем могут выполнить специалисты и оборудование, а порой работы недостаточно. Причина неравномерности — неправильно составленный график или колебание объемов производства, вызванное внутренними проблемами, например простоями, отсутствием деталей или дефектами. М’уда является результатом мура. Неравномерность уровня производства вызывает необходимость соответствия имеющихся в наличии ресурсов (оборудования, материалов, людей) максимальному объему производства, даже если на деле его средний уровень значительно ниже.

Представьте, что ваш производственный график допускает резкие колебания, что он неравномерен и ненадежен. Вы решили перейти к системе бережливого производства и думаете только о том, как устранить из вашей производственной системы м’уда. Вы начинаете снижать уровень запасов. Затем вы стараетесь обеспечить равномерный ритм работы и сокращаете число людей в системе*. После этого вы работаете над организацией рабочих мест, чтобы устранить лишние движения. Наконец, вы запускаете систему. И с грустью обнаруживаете, что система работает на износ из-за пиков в потребительском спросе, которые заставляют людей и оборудование работать слишком напряженно, а значит — неэффективно! Производство организовано теперь как поток единичных изделий, запасов нет, но темп производства и ассортимент изделий постоянно и резко меняются. Все, чего вы добились, это чрезвычайно нестабильного потока единичных изделий. Ваши рабочие перегружены. Оборудование выходит из строя еще чаще, чем раньше. Вам не хватает деталей. И вы делаете вывод: «Бережливое производство здесь не работает».

* Toyota никогда не увольняет и не понижает в должности рабочих, которых пришлось сместить из-за роста производительности. Такой недальновидный шаг, который на первый взгляд позволяет снизить затраты, обязательно вызовет враждебное отношение к компании, и остальные рабочие будут неохотно участвовать в работе по кайдзен в будущем. Для тех, кто лишился места в результате совершенствования производства, Toyota всегда ищет альтернативную работу по созданию добавленной ценности.

Любопытно, что повышенное внимание к м’уда — очень распространенный подход при внедрении «инструментов бережливого производства», поскольку выявить и устранить затраты не так уж сложно. Но большинство компаний забывает о более сложном процессе стабилизации системы и достижения равномерности» — создании сбалансированного бережливого потока. Речь идет о концепции, называемой хейдзунка, которая требует выравнивания рабочего графика. Возможно, это наиболее осознанно применяемый в рамках подхода Toyota принцип. Реализация хейдзунка — предпосылка устранения мура, а это, в свою очередь, необходимо для устранения мури и муда.

Чрезмерная загруженность с последующей недогрузкой ведет к постоянным запускам и остановам и несовместима с высоким качеством, стандартизацией работы, производительностью и непрерывным совершенствованием. Как сказал Тайити Оно:

Медлительная, но упорная черепаха не создает такого количества потерь и куда лучше торопливого зайца, который мчится вперед сломя голову, а время от времени останавливается, чтобы вздремнуть. Производственную систему Toyota можно понять, лишь когда все рабочие становятся черепахами (Ohno, 1998).

От других руководителей Toyota я не раз слышал: «Мы предпочитаем быть медлительными и упорными, как черепаха, нежели прыгать, как заяц». Производственные системы США делают рабочих зайцами. Они работают до изнеможения, а потом устраивают передышку. На многих американских заводах рабочие объединяются попарно — пока один работает за двоих, другой свободен. Если это не влияет на дневную норму выработки, менеджеры смотрят на такое сквозь пальцы.

Хейдзунка — выравнивание производства и графика работ

Хейдзунка представляет собой выравнивание производства как по объему, так и по номенклатуре изделий. Чтобы предотвратить резкие взлеты и падения, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потребителя. Сначала в течение некоторого периода собираются заказы, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве. С самого начала TPS предполагала производство небольших партий продукции с учетом нужд потребителя (как внешнего, так и внутреннего). При наличии потока единичных изделий вы можете изготавливать изделия А и Б в соответствии с порядком поступления заказов (например, А, Б, А, Б, А, Б, Б, Б, А, Б…). Но это значит, что изготовление деталей будет носить неупорядоченный характер. Поэтому если в понедельник поступит в два раза больше заказов, чем во вторник, вам придется в понедельник заплатить рабочим за сверхурочную работу, а во вторник отправить их домой до окончания рабочего дня. Чтобы выровнять график работы, вам следует выяснить запросы потребителя, определиться с номенклатурой и объемом и составить сбалансированный график на каждый день. Например, вам известно, что на каждые пять А вы изготавливаете пять Б. Вы можете выровнять производство и производить их в последовательности АБАБАБ. Это называется выровненное производство со смешанной номенклатурой, поскольку вы производите неоднородную продукцию, но при этом, прогнозируя потребительский спрос, выстраиваете определенную последовательность производства разных изделий со сбалансированным уровнем объема и номенклатурой.

На рис. 10.2 приводится пример несбалансированного графика на заводе по производству небольших двигателей для газонокосильного оборудования (пример из практики одного предприятия).

В данном случае производственная линия изготавливает двигатели трех типов: маленькие, средние и большие. Средние двигатели пользуются наибольшим спросом, поэтому их изготавливают в начале недели: в понедельник, вторник и часть среды. Затем осуществляется переналадка линии, которая занимает несколько часов, и начинается производство маленьких двигателей, которые изготавливаются остаток среды, четверг и утро пятницы. Меньше всего спрос на большие двигатели, которые изготавливаются в пятницу. Такой невыровненный график порождает четыре проблемы:

1. Обычно предсказать порядок закупок двигателей потребителями нельзя. Потребители закупают средние и большие двигатели всю неделю. Поэтому если потребитель неожиданно решит приобрести крупную партию больших двигателей в начале недели, у завода возникнут проблемы. Их можно решить, если держать в запасе большое количество готовых двигателей всех видов, но эти запасы из-за сопутствующих затрат обойдутся предприятию очень дорого.
2. Не всегда можно продать все двигатели. Если завод не продаст все средние двигатели, изготовленные с понедельника по среду, ему придется держать их в запасе.
3. Несбалансированное использование ресурсов. Скорее всего, изготовление двигателей разного размера требует разных затрат труда, и самым трудоемким является изготовление больших двигателей. Поэтому в начале недели уровень трудозатрат средний, затем он снижается, а в конце недели резко возрастает. Следовательно, здесь ярко выражены м’уда и м’ура. 4. К предыдущим стадиям процесса предъявляются неравномерные требования. Это, пожалуй, самая серьезная проблема. Поскольку завод закупает различные детали для трех типов двигателей, он просит поставщиков присылать с понедельника по среду детали одного вида, а остаток недели — разные виды других деталей. Опыт показывает, что потребительский спрос постоянно меняется и заводу так или иначе не удается придерживаться данного графика. Часто происходят внезапные изменения в номенклатуре продукции, например, поступает срочный заказ на большие двигатели, и завод занимается всю неделю только этим видом продукции. Поставщикам приходится быть готовыми к самому неблагоприятному развитию событий и хранить у себя по меньшей мере недельный запас комплектующих для каждого из трех типов двигателей. Так называемый эффект пастушьего кнута ведет к тому, что образ действия изготовителя передается по цепочке поставок к ее началу, то есть при небольшом взмахе руки создается огромное усилие на кончике кнута. Так незначительное изменение графика на заводе по сборке двигателей ведет к созданию все больших запасов на всех стадиях цепочки поставок, по мере того, как мы движемся от конечного потребителя к ее началу.

Цель серийного производства — за счет масштабов производства добиться экономии для каждой единицы оборудования. Переналадка инструментов для перехода с изделия А на изделие Б ведет к простою оборудования во время переналадки, а следовательно к потерям. Вам приходится оплачивать оператору время, в течение которого переналаживают его станок. Казалось бы, напрашивается вывод — перед переходом на изделие Б изготовить крупную партию изделия А, Но для хейдзуика такой подход неприемлем.

В примере с двигателями на заводе тщательно проанализировали ситуацию и обнаружили, что переналадка линии занимает так много времени из-за необходимости доставки, возврата, установки и демонтажа деталей и инструмента для разных видов двигателей. Для разных двигателей использовались паллеты (поддоны) разных размеров. Было решено подавать оператору линии небольшое количество всех видов деталей на передвижных стеллажах. Инструменты, необходимые для всех трех двигателей, были установлены над производственной линией. Кроме того было необходимо создать паллету, на которой можно было бы устанавливать двигатели любого размера. Это позволяло избежать полной переналадки оборудования, позволяя заводу производить двигатели в любой последовательности. В результате появилась возможность определить повторяющуюся последовательность изготовления двигателей всех трех типов с учетом заказов потребителя. Выравнивание графика дало четыре преимущества:

1. Гибкость — теперь завод может дать потребителю то, что ему нужно в нужное время. Это ведет к сокращению запасов и устранению иных сопутствующих проблем.
2. Снижение риска того, что готовая продукция не будет продана. Если завод изготавливает только то, что заказывает потребитель, ему не приходится беспокоиться о затратах на хранение запасов.
3. Сбалансированное использование трудовых ресурсов и станков. Теперь завод может стандартизировать работу и выровнять производство с учетом того факта, что некоторые двигатели требуют меньших трудозатрат, чем другие, И если за одним большим двигателем, который требует более интенсивной работы, не следует другой, рабочие успешно справляются с нагрузкой. Если предприятие выравнивает график с учетом трудозатрат, можно обеспечить сбалансированную и равномерную загрузку работой в течение дня.
4. Сбалансированность заявок, выдаваемых предыдущим процессам и поставщикам. Если завод использует систему «точно вовремя» и поставщики поставляют комплектующие несколько раз в день, у поставщиков будет стабильный комплект заказов. Это позволит им сократить объем запасов, а следовательно, и затрат, что отразится на себестоимости, а значит, от выравнивания выиграют все.

Дао Toyota Лайкер Джеффри

Преимущества потока единичных изделий

Создание потока единичных изделий предполагает широкую программу мероприятий по устранению всевозможных м?да (потерь). Рассмотрим подробнее некоторые преимущества потока.

1. Встраиваемое качество . Поток единичных изделий значительно упрощает встраивание качества. Каждый оператор одновременно является контролером и старается решить проблему на месте, не передавая ее на следующую стадию. Даже если он пропустил дефекты и они прошли дальше, их обнаружат очень быстро и проблема будет немедленно выявлена и исправлена.

2. Подлинная гибкость . Если оборудование становится частью производственной линии, наши возможности использовать его для других целей сократятся. Но время выполнения заказа сокращается до предела, а значит, мы более гибко реагируем на запросы потребителя, изготавливая то, что ему действительно нужно. Вместо того чтобы неделями ждать, пока система, которой дан заказ, выдаст продукцию, мы можем выполнить заказ в течение нескольких часов. Переход на новый ассортимент продукции, которого требует изменение потребительского спроса, осуществляется при этом почти мгновенно.

3. Повышение производительности . Когда работа была распределена по отделам, вам казалось, что так вы добиваетесь максимальной производительности, поскольку эффективность работы оценивалась по загрузке людей и оборудования. На самом деле трудно определить, сколько людей требуется для изготовления заданного количества единиц продукции при крупносерийном производстве, поскольку производительность не оценивается с точки зрения работы, добавляющей ценность. Кто знает, каковы потери производительности, когда люди «загружены» производством избыточных деталей, которые потом придется отправить на склад? Сколько времени теряется при поисках дефектных деталей и ремонте готовых изделий? Если существует ячейка для потока единичных изделий, работа, не добавляющая ценности, вроде перемещения материалов сводится к минимуму. Вы сразу видите, кто перегружен, а кто остался без дела. Очень легко составить калькуляцию работы, добавляющей ценность, и подсчитать, сколько людей требуется для достижения заданной производительности. Когда речь идет о переводе поставщика, работающего по системе массового производства, на линию, организованную в соответствии TPS, Центру поддержки поставщиков Toyota (Toyota Supplier Support Center) в каждом случае удается добиться повышения производительности труда не менее чем на 100 %.

4. Высвобождение площадей в цехе . Когда оборудование распределено по участкам, значительные площади между ними пропадают, хотя большая их часть занята запасами залежами запасов. В ячейке для потока единичных изделий все блоки подогнаны друг к другу, а запасы почти не занимают места. Если производственные площади используются более эффективно, можно избежать строительства новых мощностей.

5. Повышение безопасности . Корпорация Wiremold, которая одной из первых в Америке стала применять TPS, добилась образцовых показателей безопасности и была удостоена множества государственных наград за безопасность. Однако когда в компании решили взяться за преобразование крупносерийного производства в поток единичных изделий, было решено, что специальная программа повышения безопасности не нужна. Реорганизацию возглавил Арт Бирн, бывший президент компании, изучавший TPS и понимавший, что поток единичных изделий автоматически приведет к повышению безопасности благодаря уменьшению количества материала, который нужно перемещать по заводу. Уменьшение объема грузов позволяет избавиться от вилочных погрузчиков, часто являющихся причиной несчастных случаев. Объем контейнеров, которые нужно поднимать и перемещать, также уменьшится, а значит, снизится число несчастных случаев при подъеме контейнеров. Если заниматься потоком, безопасность повышается сама собой, даже если не уделять ей особого внимания.

6. Повышение морального духа . В Wiremold при организации бережливого производства обнаружили, что с каждым годом моральное состояние сотрудников улучшается. До преобразований лишь 60 % сотрудников при проведении опросов заявляли, что работают в хорошей компании. Этот показатель рос с каждым годом и на четвертый год преобразований превысил 70 % (Emilani, 2002). Поток единичных изделий ведет к тому, что бо?льшую часть времени люди заняты созданием добавленной ценности и могут быстро увидеть плоды своего труда, а видя свои успехи, чувствуют удовлетворение.

7. Сокращение запасов . Не вкладывая капитал в запасы, которые лежат мертвым грузом, вы можете использовать его на что-то иное. При этом вы сэкономите еще и на банковских процентах, которые необходимо выплачивать за замороженные в запасах средства. Вы также избежите морального старения запасов.

На рис. 8.3 представлен традиционный цех, где оборудование сгруппировано по типу. Одним из инструментов, которые можно использовать для схематического изображения траектории движения материалов, является «диаграмма спагетти». Если мы нанесем на схему поток перемещения материалов в цехе, то получим нечто напоминающее спагетти, которые беспорядочно перемешаны на тарелке. Продукт бессистемно перемещается в разных направлениях. Работа отдельных участков при перемещении продукта не согласована. Никакие графики и планы не могут устранить вариабельность, присущую системе, в которой материал перемещается беспорядочно.

Рис. 8.3. Неупорядоченный поток при объединении однотипного оборудования

На рис. 8.4, где представлена ячейка бережливого производства, мы видим иную картину. Оборудование сгруппировано в соответствии с потоком материала по мере его превращения в готовое изделие. При этом оборудование размещено в форме буквы U, так как такая компоновка способствует эффективному перемещению материалов и людей и облегчает обмен информацией. Можно организовать ячейку в виде прямой линии или буквы L. В данном случае мы показали траекторию движения двух человек, которые обслуживают ячейку. Что делать, если спрос снизится вдвое? Оставьте на ячейке одного оператора. Что делать, если спрос удвоится? Поставьте на обслуживание ячейки четырех человек. Разумеется, для того чтобы обслуживать разные технологические операции, люди должны быть подготовлены к совмещению профессий, таковы требования заводов Toyota.

Рис. 8.4. U-образная ячейка для потока единичных изделий