До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Этот анализ должен представить разработчикам стратегии организации информацию для понимания того, каково положение организации в настоящее время. Следующий вопрос, который можно теперь рассмотреть, – куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии.
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий – процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 13.
К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
Таблица 13 – Подходы к разработке стратегий
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
определить возможности и угрозы;
построить матрицу SWOT-анализа;
выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:
определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
разработка стратегии лидерства.
В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития:
оставить все без изменений;
обеспечить внутренний рост;
выбрать стратегию внешнего роста;
произвести изъятие вложений;
выйти на международный рынок.
Оставить все без изменений и «ничего не делать» – это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть, и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит, или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.
Выбор стратегии для конкретной организации зависит от конкретной ситуации. В значительной степени направление действия организации связано с положением организации на рынке, поэтому при определении его организация сталкивается с тремя основными вопросами: какой бизнес продолжить; какой бизнес прекратить; в какой бизнес перейти.
В теории менеджмента определены три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке:
Лидерство в минимизации издержек производства , когда организация ориентируется на самые низкие издержки производства и реализации своей продукции. В результате за счет более низких цен на аналогичную продукцию можно добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие эту стратегию, должны иметь хорошую технологию и систему распределения продукции, способствующие снижению себестоимости.
Специализация в производстве продукции , т.е. организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. В этом случае потребители выбирают данную продукцию, даже если цена и достаточно высокая. Для реализации стратегии организация должна иметь высокий потенциал для проведения НИОКР и развитую систему маркетинга.
Фиксация определенного сегмента и концентрации целей организации на выбранном рыночном сегменте. Фирма в этом случае должна досконально изучать потребности рынка в определенной продукции, стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукции. При этом важны не потребности рынка вообще, а потребности вполне определенных и даже конкретных клиентов.
В соответствии с вышеперечисленными областями выработки стратегий сформировались так называемые эталонные стратегии , проверенные практикой. Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в двух состояниях: существующее состояние или новое состояние.
В первую группу эталонных стратегий входят так называемые стратегии концентрированного роста , связанные с изменением продукта и рынка и не затрагивающие другие элементы. Фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли. При этом осуществляется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.
Эти стратегии исходят из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост :
Усиление позиции на рынке, более глубокое внедрение на рынок . Фирма стремится завоевать лучшие позиции со своим продуктом на данном рынке. Нужны большие маркетинговые исследования. Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:
имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
количество имеющихся покупателей может быть увеличено;
доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;
возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.
Развитие рынка . Заключается в представлении на уже освоенные рынки различных модификаций товаров. Эта стратегия приемлема, если:
доступны новые каналы распределения: надежные, недорогие и качественные;
организация имеет успех в том, что она делает;
существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;
организация имеет избыточные производственные мощности;
базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.
Развитие продукта , разработка нового товара. Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:
фирма начинает новую деятельность;
организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;
есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;
организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.
Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.
Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны, и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.
Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста . К этим стратегиям обычно обращаются фирмы, находящиеся в сильном бизнесе, но не способные осуществлять стратегии концентрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться как путем приобретения собственности, так и путем внутреннего расширения. В любом случае происходит изменение положения фирмы в отрасли.
Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании – от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основными конкурентами или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.
Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг:
стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, занимающихся снабжением. Реализация этой стратегии уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие, изменения запросов поставщиков.
Обратная интеграция производится в случаях, если:
имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;
особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.
стратегия вперед идущей (прямой) вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.
Прямая интеграция осуществляется, когда:
существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;
у организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;
имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.
К третьей группе стратегий относятся стратегии диверсифицированного роста . Реализуются они в том случае, когда фирмы не могут дольше развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. К ним относятся:
Концентрическая (горизонтальная) диверсификация. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей привлечения новой технологии, отличной от используемой. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.
Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Её целесообразно использовать, когда:
основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;
добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;
новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;
новые, но сопутствующие товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;
производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;
в организации имеется сильная команда управляющих.
Конгломератная диверсификация. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Ее успешное осуществление зависит от компетенции персонала, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых ресурсов и т.п.
Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:
в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;
организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;
организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;
существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;
существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;
законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.
К четвертому типу стратегии относятся стратегии сокращения . Реализуются они тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обычно подразумевают консолидацию и перемещение капитала, используются в ситуациях антикризисного управления.
Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения:
Экономия (сокращение расходов). Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли, базируется на поиске возможностей уменьшения издержек. Она ориентирована на создание дополнительных источников доходов, устранение источников затрат, сокращение активов, увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции или все эти действия одновременно. Реализация экономии носит характер временных или краткосрочных мер;
Изъятие вложений («сбор урожая»). Предполагает отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Обычно стратегия заключается в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Чаще используется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта в целях сокращения производства;
Сдвиг включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса. Реализуют ее тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими, либо когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов;
Ликвидация – предельный случай стратегии сокращения и реализуемая тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям одному или различным покупателям.
В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.
(для типовых бизнес-ситуаций)
| № п/п | Название стратегии | Назначение | Типовые бизнес-ситуации |
| Прямая интеграция | Приобретение, установление контроля над дистрибьюторской сетью | Дистрибьюторы слабы. Конкуренция в быстрорастущей отрасли. Своя сеть лучше обслужит рынок | |
| Обратная интеграция | Контроль поставщиков сырья | Поставщики слабы, дороги. Ожидается рост рынка сбыта, нужны быстрые поставки ресурсов для производства | |
| Горизонтальная интеграция | Контроль своих конкурентов | Система может стать монополистом в регионе. У конкурентов – ошибки. Нужен масштаб производства ведущей к росту | |
| Захват рынка | Увеличение доли своего продукта на традиционных рынках | Рынки не насыщены продуктом. Потребление может расти. Нужен рост масштабов – стратегические преимущества | |
| Развитие рынка | Выведение продукта на рынок в новых районах | Проявляются новые каналы сбыта. Система преуспевает в бизнесе. Есть ненасыщенные рынки | |
| Развитие продукта | Увеличение реализации через улучшение – модификацию продукта | Конкуренция связана с технологическими изменениями. Основные конкуренты предлагают лучшие продукты | |
| Концентрическая диверсификация | Создание новых производств по своему профилю | Новые продукты пойдут по высоким ценам. Традиционные – в стадии умирания. Сильная команда менеджеров | |
| Конгломеративная диверсификация | Освоение новых не профильных продуктов | В базовой отрасли снижаются объемы и прибыли. Рынки сильно насыщены традиционными продуктами | |
| Горизонтальная диверсификация | Освоение новых непрофильных продуктов для традиционного потребителя | Новые непрофильные продукты улучшат реализацию традиционных. Традиционные каналы можно использовать для новых | |
| Совместное предприятие | Объединение для работы над проектом | Компании дополнят друг друга. Есть потребность быстрого вывода на рынок новой технологии – продукта | |
| Сокращение | Реструктуризация для сокращения издержек, выхода из процесса падения | Система – слабейшая. Неэффективна. Росла очень быстро – нужна внутренняя реорганизация | |
| Отторжение | Продажа отделения организации | Сокращение не дало эффекта, какое-то подразделение плохо работает с другими | |
| Ликвидация | Продажа всех активов организации | Сокращение, отторжение не дает эффекта. Акционеры могут минимизировать свои потери через продажу активов | |
| Комбинация | Одновременная реализация не менее 2-х разных стратегий |
Таблица SMARTE – критерии постановки целей
| № | Критерии | Пояснение |
| S (specific) конкретные, значительные | Цели должны быть максимально конкретными и ясными, разграниченными. Каждый сотрудник или их группа должны знать, какие цели возложены именно на них, чтобы прилагать усилия и нести ответственность за их достижение. | |
| М (measurable) измеримые,значимые, мотивирующие | Выраженными конкретными показателями, которые облегчат возможность их достижения и контроля полученных результатов. | |
| А (achievable) достижимые, согласованные, ориентированные на конкретные действия | Во-первых , необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация и ее подразделения. Во-вторых , они должны быть согласованными между теми, кто будет привлечен к их выполнению. В-третьих , цели следует согласовать стратегические цели в плане иерархии в соответствии со «стратегической пирамидой». | |
| R (realistic) реалистичные | Цели должны быть реалистичны и уместны в данной конкретной ситуации, не нарушать баланс с другими целями и приоритетами. В противном случае они не смогут стимулировать всех представителей рыночной инфраструктуры, а следовательно и развитие\рост рынка. | |
| Т (timing) определенные во времени, своевременные | Срок или точный период времени выполнения - одна из главных составляющих целей. Необходимо отмечать срок выполнения каждой цели и ответственных за их исполнение. | |
| Е (evaluatable) пригодные для оценивания | Оценка также должна давать понимание того, насколько выполнение данной цели приближает нас к достижению миссии организации. |
КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Стратегический менеджмент»
Тема: «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ_______ название __________________________________ _______на стратегический период с ______ по ________»
ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ЧАСТЬ ПРОЕКТА
Каждому участнику проекта следует представить индивидуальное задание, (бумажный вариант с титульным листом).
В индивидуальном \ по отделам задании необходимо представить всего 6 разделов:
1. Формы миссии организации____название _______на
стратегический период________........................2
2. Первичный индивидуальный \ отдела SWOT-анализ.............................................3
3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ организации_____ по первичному стратегическому индивидуальному \ отдела SWOT анализу............................................4
4. Фрагмент PEST-анализа, «Социум» ...................5
5. Фрагмент SNW – анализа.............................6
6. ЛОГИЧЕСКАЯ ЦЕПОЧКА ЦЕЛЕЙ по SWOT-PEST-SNW – анализам организации_____название __на стратегический период___________..................................7
Современная деловая организация представляется в виде социотехнической системы, которая состоит из двух подсистем: подсистемы из конечного числа относительно обособленных бизнесов; подсистемы из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятельности. Если компания использует технологию стратегического управления, то корпоративная (общая) стратегия компании состоит из специализированных стратегий по каждому отдельному бизнесу и каждому агрегированному виду деятельности. Затем производится системное соединение всех стратегий обеих вышеуказанных подсистем.
Бизнес-стратегия конкретного бизнеса – это основная и важнейшая подсистема корпоративной стратегии. В том случае, если организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия организации совпадают. Конкретные бизнес-стратегии отличаются большим разнообразием, но в теории стратегического управления их удалось свести к некоторому числу типовых вариантов. Поэтому эффективный подход к классификации бизнес-стратегий состоит в выделении определенного набора ситуаций или условий (ситуационных факторов) при которых та или иная стратегия оказывается наиболее применимой. Исходя из такой предпосылки различают стратегии связанные с определенными стадиями развития корпорации,которые называются типовыми (базисными, эталонными). Эти стратегии отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Состояние каждого элемента характеризуется как существующее или же новое.
Перечень типовых стратегий представлен в табл. 6.1. Пример одного из вариантов набора типовых бизнес-ситуаций, в которых определенная типовая стратегия оказывается наиболее эффективной, приведен в табл. 6.2 .
Таблица 6.1
Типовые стратегии
| № п/п | Название | Целевое назначение (ключевое стратегическое указание) |
| Прямая интеграция | Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью | |
| Обратная интеграция | Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль | |
| Горизонтальная интеграция | Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль | |
| Захват рынка | Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках | |
| Развитие рынка | Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах | |
| Развитие продукта | Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта | |
| Создание новых производств, совпадающих с профилем организации | ||
| Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации | ||
| Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей | ||
| Совместное предприятие | Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом | |
| Сокращение | Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации | |
| Отторжение | Продажа отделения или части организации | |
| Ликвидация | Продажа всех активов организации |
Таблица 6.2
Типовые ситуации
| № п/п | Стратегия | Ситуация |
| Прямая интеграция | Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе | |
| Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка) | ||
| Обратная интеграция | Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы | |
| Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта | ||
| Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов | ||
| Горизонтальная интеграция | Когда организация может стать монополистом в определенном регионе | |
| Когда увеличение масштабов производства обес-печивает основные стратегические преимущества | ||
| Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация | ||
| Захват рынка | Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации | |
| Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти | ||
| Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества | ||
| Развитие рынка | Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта | |
| Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе | ||
| Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки | ||
| Развитие продукта | Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями | |
| Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене | ||
| Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями | ||
| Концентрическая диверсификация | Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам | |
| Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу | ||
| Когда организация располагает сильной управленческой командой | ||
| Конгломеративная диверсификация | Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли | |
| Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены | ||
| Горизонтальная диверсификация | Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных продуктов | |
| Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе | ||
| Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов | ||
| Совместное предприятие | Когда две или боле компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга | |
| Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии | ||
| Сокращение | Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли | |
| Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким среднем уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров | ||
| Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации | ||
| Отторжение | Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта | |
| Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом | ||
| Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией | ||
| Ликвидация | Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату | |
| Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов |
В самом общем случае фирма (диверсифицированная компания) одновременно реализует несколько стратегий или вырабатывает определенную последовательность в реализации стратегий.
Бизнес-стратегия конкретного бизнеса - это основная и важнейшая подсистема стратегии организации. Стратегия где прописываются все мероприятия и выглядит как трафарет-стратегия.
В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия - это система эффективных бизнес-стратегий.
«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной стороны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных теоретических конструкций. Данный тезис полностью правомерен и в отношении бизнес-стратегий.
Сущность бизнес стратегии состоит в том, чтобы определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удовлетворять потребности клиентов лучше чем ваши конкуренты. Принимая решение об открытии бизнеса в пределах его конкурентной среды, фирма должна принять во внимание, как структурные факторы, воздействующие на динамику конкуренции в определенной области, так и факторы, определяющие сравнительное преимущество бизнеса относительно конкурентов в той же самой области.
Результат этого анализа - идентификация конкурентных факторов на рынке, то есть факторов, которые должны быть учтены, чтобы выжить и быть успешным в бизнесе. Соответственно этому должны быть установлены приоритеты, а также приняты инициативы и решения.
Разработка бизнес стратегии состоит из:
· определения ключевых целей как для существующих, так и для потенциально новых видов бизнеса; и
· действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь эти цели и удовлетворять критическим факторам успеха.
При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным
Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стратегии.
Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. Также существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.
Таблица 3.12 - это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.
Таблица 3.13 - пример одного из вариантов набора типовых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых ситуаций, в которых данная стратегия, как правило, оказывается достаточно эффективной.
Таблица 3.12 Типовые стратегии
Исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического менеджмента были разработаны примерно по следующей логической схеме. Потенциально эффективная корпоративная стратегия (общая стратегия холдинговой структуры) – это в основном результат ряда правильных типовых решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса данной корпорации (холдинговой структуры).
Модель BCG
Схема 3.6.5 на заданную стратегическую перспективу показывает: сплошная линия – это приоритетные направления инвестиций от дойных коров ; а штриховая линия – желательная для холдинговой структуры эволюция трудных детей и звезд.
Следовательно, модель BCG, прежде всего, каждой конкретной холдинговой структуре помогает решать два типовых стратегических вопроса:
- 1) достижение какой рыночной позиции необходимо поставить как стратегическую цель для данного бизнеса в заданной стратегической перспективе;
- 2) в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период следует направить инвестиции, которые в том числе сформированы и за счет доходов от других конкретных бизнесов.
Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в гот или иной квадрант матрицы.
- 1. "Звезды" требуется оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.
- 2. "Дойных коров " необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, "доить", т.е. по таким бизнесам на заданную стратегическую перспективу следует установить особые оптимальные инвестиции (необходимые только для поддержания данного бизнеса) и жестко их контролировать; а относительный избыток денежной наличности (Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.
- 3. "Трудных детей" следует изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в заданной стратегической перспективе в соответствии с характерными особенностями конкретной ситуации возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в "звезды", или же имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес выгодно продать (сократить до оптимального размера).
- 4. От "собак" необходимо избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в заданном стратегическом периоде или сокращаются или, как правило, ликвидируются (если нет каких-то особых причин для их сохранения).
Применяя модель BCG, "звезды " зажигайте сильнее. "Коров " берегите и доите. "Трудных детей " возводите в "звезды ", а "собак " гоните .
Довольно широкая и долгая практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы, а также определила достаточно четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для всех других подобных моделей, то сформулируем общее npaвилo соответствия.
Правило соответствия. Каждую конкретную ситуацию прежде всего следует очень тщательно проверить на соответствие всем предпосылкам данной типовой модели ; если выявится хотя бы одно такое несоответствие, то модель применять не рекомендуется .
Схема 3.6.5. Матрица BCG
Прокомментируем это правило на примере модели BCG.
К предпосылкам или ограничениям модели BCG в первую очередь относятся следующие.
1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов данной компании должны быть соизмеримы по показателю темпов роста.
Как минимум для этого необходимо:
- – во-первых, чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла;
- – во-вторых, в заданной стратегической перспективе исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить уже заданную траекторию динамики роста соответствующего бизнеса по соответствующим конкретным рынкам.
- 2. В данном конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции оказывалось бы достаточным знать значения только одного показателя относительной доли рынка по методике модели BCG.
Таким образом, если в вашей конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу рост размера соответствующего рынка по спросу может быть надежным измерителем возможного развития вашего конкретного бизнеса, и при этом конкурентную позицию вашей холдинговой структуры можно оценивать по ее доле на данном рынке, то применяйте модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.
Но если заданная стратегическая перспектива представляется значительно более сложной и (или) соответствующие условия конкуренции тоже представляются существенно более сложными, то не применяйте классическую модель BCG. То есть необходимы другие инструменты и стратегического анализа, и стратегического синтеза; в целом необходима другая модель для построения (разработки) общей стратегии совокупности бизнесов вашей холдинговой структуры. модели BCG рекомендуются следующие источники: [Ансофф, 1989]; [Томсон-мл., 2013]; [Котлер и др., 2012]; ; .
